● 掌握七大浪費識別方法及消除策略，提升現(xiàn)場改善能力

● 學會價值流程圖（VSM）繪制與分析，識別流程浪費優(yōu)化點

● 應(yīng)用JIT關(guān)鍵技術(shù)（看板、均衡化、SMED），實施拉動式生產(chǎn)

● 掌握TPM核心概念及OEE計算方法，提升設(shè)備管理能力

● 理解精益班組建設(shè)五步法，掌握人才培養(yǎng)與現(xiàn)場管理機制

第一講：認識精益生產(chǎn)

一、TPS豐田生產(chǎn)方式起源與發(fā)展

二、精益生產(chǎn)的體系

1. 兩大支柱：準時化、自動化

2.“一大基礎(chǔ)”

三、關(guān)于成本、利潤觀念改變

四、精益的內(nèi)涵

核心內(nèi)涵：精益是以客戶價值為導向，通過持續(xù)消除浪費實現(xiàn)資源最大化利用的管理哲學

五、TPS核心思想

1. 核心目標：消除浪費（Muda）、過載（Muri）、不均衡（Mura）

2. 持續(xù)改善（Kaizen）

3. 尊重員工

六、精益生產(chǎn)的“五大原則”

原則1：價值

原則2：價值流

原則3：流動

原則4：需求拉動

原則5：完美

七、價值流圖

1. 價值流圖的圖形結(jié)構(gòu)

2. 價值流圖的構(gòu)成

1）顧客信息

2）加工信息

3）供方信息

4）產(chǎn)品控制信息

3. 價值流、價值流圖的6個作用

1）可使單個的價值流形象化、可視化

2）提供了一組工具來評審價值流（物流，信息流和過程流）

3）可跨職能的參與和決策，更加關(guān)注于體系而不是職能上的思考

4）有助于形象的理解存在什么浪費和來自于哪里

5）為討論制造過程提供了一種共同的語言

6）可以幫助在價值流層面和工廠層面創(chuàng)建開發(fā)改進目標和計劃

第二講：精益生產(chǎn)的核心——消除浪費

一、認識浪費

1. 七大浪費的起源及定義

——浪費是不增值、只增加了時間和成本的活動，含所有不及時產(chǎn)生附加價值的活動

2. 浪費的三種形態(tài)

1）勉強：超過能力界限的超負荷狀態(tài)

2）真浪費：有能力,但未給予充足的工作量的未飽和狀態(tài)

3）不均衡：有時超負荷有時又不飽和的狀態(tài)

3. 浪費的表現(xiàn)

1）顯性浪費：過量生產(chǎn)、庫存積壓、設(shè)備閑置、次品和廢品、運輸和搬運浪費、等待

2）隱形浪費：生產(chǎn)流程不合理、技能和知識浪費、信息不暢、設(shè)備利用率低、員工士氣低落、管理決策失誤

小組互動：根據(jù)本公司現(xiàn)狀，每組學員對其中三種浪費現(xiàn)象舉出至少6個例子

二、七大浪費的解析與消除策略

1. 過量生產(chǎn)的浪費

1）優(yōu)化生產(chǎn)計劃：基于需求的拉動式計劃、小批量生產(chǎn)

2）優(yōu)化生產(chǎn)流程：減少在制品（WIP）庫存、減少生產(chǎn)過程中的浪費

案例講解：生產(chǎn)方式的分類與優(yōu)缺點

3）加強生產(chǎn)過程監(jiān)控：實時監(jiān)控系統(tǒng)、靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃

4）加強溝通與協(xié)調(diào)：跨部門溝通、上下游工序協(xié)調(diào)

小組研討：本公司的計劃調(diào)度模式

2. 庫存的浪費

1）精準的需求預(yù)測

2）物料分類管理

3）庫存金額或數(shù)量控制

4）目視化庫存警示

5）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

6）定期清理和評估庫存

7）生產(chǎn)模式變革（JIT生產(chǎn)）

8）采用先進的庫存管理系統(tǒng)

9）加強銷售和市場推廣

10）培訓員工

課堂討論互動：如何消除中間在制品庫存（整流和均衡化生產(chǎn)）

3. 等待的浪費

1）優(yōu)化生產(chǎn)計劃與調(diào)度

2）CELL生產(chǎn)方式和人機工作分離

3）生產(chǎn)線平衡法

4）快速切換（SMED）技術(shù)

5）提升設(shè)備運行效率（全員生產(chǎn)性維護TPM）

6）建立靈活的人員調(diào)配機制（培養(yǎng)員工的多技能）

7）實施價值流分析

8）并持續(xù)改進

案例研討：汽車座椅裝配線線平衡改善

4. 動作的浪費

1）遵循22項動作經(jīng)濟原則

2）合理設(shè)計

——優(yōu)化工作場所布局、改進操作流程（動作分析優(yōu)化；優(yōu)化動作路徑）

3）合理工具應(yīng)用

——采用符合人體工程學的工具和設(shè)備、自動化與機械化

4）引入精益生產(chǎn)工具：5s、標準化作業(yè)

5）培訓員工

案例：識別圖或視頻中的動作浪費，進行動作分析和得出對策

5. 搬運的浪費

1）使用合理的布局方式

2）使用合理的搬運手段

案例研討：座椅機加車間的搬運設(shè)計研討

6. 加工過剩的浪費

1）材料改善

2）零件尺寸規(guī)則改善

3）生產(chǎn)工藝方法改善

4）客戶需求明晰化

7. 不良品浪費

1）加強質(zhì)量控制

2）優(yōu)化生產(chǎn)流程

3）提高員工技能和意識

4）加強設(shè)備維護和管理

5）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

6）采用先進的技術(shù)手段

7）建立快速響應(yīng)機制

8）加強客戶反饋管理

三、產(chǎn)生浪費的主要原因

1. 以生產(chǎn)為中心的思想固化

2. 考慮供應(yīng)系統(tǒng)，未從整體出發(fā)

3. 技能和浪費意識不足

4. 不明管理的價值

四、發(fā)現(xiàn)并消除浪費的思考方法

1. 制定能遵守的標準

2. 問題可視化管理

3. 循壞改善理念

4. 正確分辨現(xiàn)場浪費

第三講：精益生產(chǎn)的支柱——JIT模式

一、連續(xù)流（無間斷流程）與單件流

連續(xù)流：從生產(chǎn)的第一個工程到產(chǎn)品完成 的最后一個工程，建立無間斷的作業(yè)流程

單件流：是指從材料投入到成品產(chǎn)出的整個生產(chǎn)過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不貯存，按節(jié)拍“一個一個”地流動下去的生產(chǎn)方法

1. 生產(chǎn)流程“無間斷”的3個現(xiàn)實意義

1）生產(chǎn)過程有間斷就有庫存

2）增加間斷就增加了生產(chǎn)周期

3）間斷會造成生產(chǎn)過程節(jié)拍不一致

小組討論：本公司現(xiàn)場是否為連續(xù)流，討論那些斷點可以去除和改善

2. B值的核心意義和計算方法

1）緩沖庫存本質(zhì)作用

a吸收工序間波動（如設(shè)備故障、節(jié)拍差異）

b防止因異常導致全線停產(chǎn)（區(qū)別于傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的庫存）

精益原則下的特殊定位：理想狀態(tài)：單件流（B=0）

現(xiàn)實妥協(xié)：在無法完全消除變異時，要設(shè)置最小必要緩沖

工具：基礎(chǔ)公式+參數(shù)說明

2）B值優(yōu)化的四大策略

a縮短Tmax：TPM提升設(shè)備可靠性（OEE≥85%）

b減少Tmin：快速換型（SMED目標<10分鐘）

c平衡節(jié)拍：工序能力指數(shù)CPK≥1.33

d 4緩沖形態(tài)創(chuàng)新：物理緩沖 → 虛擬緩沖（Andon系統(tǒng)觸發(fā)緊急響應(yīng)）

3. 整流（推動式改為拉動式）

4. 單件流生產(chǎn)的優(yōu)缺點

小組時間活動：你公司現(xiàn)狀B值，改善方法（列表）

二、標準化作業(yè)

1．標準化作業(yè)的分類

2．標準三要素

3．標準三票

研討學習：設(shè)計一條產(chǎn)線的標準作業(yè)票

三、均衡生產(chǎn)

生產(chǎn)均衡化：當生產(chǎn)流程中每個工程的工作量均衡時，就可保持生產(chǎn)節(jié)拍一致，這時生產(chǎn)效率是最高的

1. 均衡排產(chǎn)的核心目標：消除兩大波動

1）數(shù)量波動：將高峰需求分解為均等生產(chǎn)量（如將月需求1000件分解為每日40件）

2）種類波動：混合生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品（如A:B:C=3:2:1的循環(huán)序列）

2. 四大衍生價值

1）降低庫存（消除突擊生產(chǎn)）

2）減少換型損失（通過標準化作業(yè)）

3）暴露隱藏問題（如設(shè)備穩(wěn)定性不足）

4）提升供應(yīng)鏈響應(yīng)力

3. 如何均衡排產(chǎn)

4. 線平衡分析改善方法

1）工時測定

工作經(jīng)歷分享：工時測算與員工的行為

2）線平衡分析（目視化分析工具：山積表）

3）改善四大原則

4）IE動作改善四原則

5. F值的計算方法

討論與分享：F值的意義、何時做F值測評？

小組活動分享：各小組選擇生產(chǎn)線，研究各工序是否均衡?并提出改善方法？

四、柔性化生產(chǎn)

1. 柔性化生產(chǎn)的核心定義與核心目標

1）高響應(yīng)速度（快速換型、動態(tài)排產(chǎn)）

2）低成本切換（最小化設(shè)備/工藝調(diào)整損失）

3）高質(zhì)量穩(wěn)定（混線生產(chǎn)不降低良率）

2. 柔性化生產(chǎn)的三大核心維度

1）設(shè)備柔性（Machine Flexibility）

關(guān)鍵能力：同一設(shè)備可處理不同產(chǎn)品，且切換時間極短

實現(xiàn)方法：

a模塊化設(shè)備設(shè)計（如CNC機床的快速換刀系統(tǒng)）

b通用性工裝夾具（如汽車焊裝的磁性定位夾具）

c數(shù)字孿生調(diào)試（虛擬驗證換模參數(shù)，減少物理調(diào)試時間）

2）供應(yīng)鏈柔性（Supply Chain Flexibility）

關(guān)鍵能力：原材料供應(yīng)能隨需求波動快速調(diào)整

實現(xiàn)方法：

a供應(yīng)商協(xié)同庫存（VMI）：關(guān)鍵物料由供應(yīng)商管理庫存

b多源供應(yīng)策略：同一物料至少2家合格供應(yīng)商

c數(shù)字化采購平臺：實時監(jiān)控交期，動態(tài)調(diào)整訂單

案例：工裝的模塊化設(shè)計改善

3）工藝柔性（Process Flexibility）

關(guān)鍵能力：同一生產(chǎn)線可混合生產(chǎn)不同工藝路線的產(chǎn)品

實現(xiàn)方法：

a單元化生產(chǎn)（Cell Production）：將產(chǎn)線拆分為獨立功能單元（如加工單元、裝配單元）

b動態(tài)路由技術(shù)：MES系統(tǒng)根據(jù)訂單需求自動分配工藝路徑

c標準化接口：如OPC-UA協(xié)議實現(xiàn)設(shè)備間無縫通信

3．柔性化生產(chǎn)的四大關(guān)鍵技術(shù)

1）快速換模（SMED）

傳統(tǒng)換模：停機→拆卸→調(diào)整→調(diào)試→重啟（耗時數(shù)小時）

SMED優(yōu)化后：內(nèi)換模（內(nèi)部時間）→外換模（外部準備）

目標：換型時間<10分鐘（豐田標桿：3分鐘）

公式：換模效率=傳統(tǒng)換模時間傳統(tǒng)換模時間?SMED換模時間×100%（行業(yè)標桿：≥90%）

案例：換模改善

2）混線生產(chǎn)（Mixed-Model Production）

核心邏輯：小批量、多品種交替生產(chǎn)（而非大批量單一產(chǎn)品）

節(jié)拍時間（Takt Time）動態(tài)調(diào)整：Takt=總需求可用工作時間×產(chǎn)品混合比

3）數(shù)字孿生（Digital Twin）

a虛擬調(diào)試：在新產(chǎn)品導入前，在數(shù)字模型中驗證工藝可行性

b實時優(yōu)化：通過IoT數(shù)據(jù)反饋調(diào)整生產(chǎn)參數(shù)

4）協(xié)作機器人（Cobot）

a人機協(xié)同：輕型機械臂與工人共享工作空間

b快速編程：拖拽示教/視覺引導，適應(yīng)新任務(wù)

五、拉動生產(chǎn)與看板管理

1. 推動式 vs 拉動式生產(chǎn)對比

2. 看板系統(tǒng)設(shè)計（生產(chǎn)看板、取貨看板）

3. 看板管理（Kanban）的四大核心作用

——從可視化工具到拉動式生產(chǎn)的神經(jīng)中樞

作用1：生產(chǎn)指令傳遞（Pull Signal）

本質(zhì)：用實物卡片替代傳統(tǒng)計劃調(diào)度，實現(xiàn)后工序向前工序的需求拉動

關(guān)鍵規(guī)則：

1）無看板不生產(chǎn)、不搬運

2)看板數(shù)量=最大庫存量（計算公式：看板張數(shù) = (需求周期時間 + 安全時間) × 日均用量 / 容器容量）

作用2：過程可視化（Visual Control）

1）基礎(chǔ)功能-信息載體設(shè)計

2）高級應(yīng)用：

電子看板（e-Kanban）：與MES系統(tǒng)聯(lián)動，自動觸發(fā)補貨（如博世工廠的RFID感應(yīng)貨架）

安燈系統(tǒng)（Andon）：異常發(fā)生時燈光+聲音報警（豐田每臺設(shè)備標配）

作用3：庫存控制（WIP Cap）

緩沖庫存計算公式：庫存上限=容器周轉(zhuǎn)率需求波動系數(shù)×補貨周期

控制方法：

1）雙箱系統(tǒng)：當A箱空時發(fā)出看板，生產(chǎn)B箱物料（醫(yī)藥行業(yè)常用）

2）水位線標記：容器標出最大/最小庫存線（如化工行業(yè)液位控制）

作用4：持續(xù)改善觸發(fā)（Kaizen Trigger）

1）看板可暴露的四大問題：

a過多看板 → 暴露生產(chǎn)周期過長（需SMED優(yōu)化）

b緊急看板頻發(fā) → 暴露質(zhì)量不穩(wěn)定（需PDCA改善）

c看板流動停滯 → 暴露設(shè)備可靠性差（需TPM維護）

d看板張數(shù)波動大 → 暴露需求管理粗放（需均衡生產(chǎn)）

2）改善工具組合

a看板循環(huán)分析：用價值流圖追蹤看板流動路徑

b節(jié)拍比對：Takt Time vs 看板周轉(zhuǎn)時間 識別瓶頸

4. 看板的6個規(guī)則

1）沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬 送

2）看板只能來自后工序

3）前工序只能生產(chǎn)取走的部分

4）前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)

5）看板必須與實物在一起

6）不能把不良品交給后工序

5. 看板數(shù)量計算公式（含安全庫存調(diào)整）

練習：給定生產(chǎn)需求，計算最優(yōu)看板數(shù)量

討論：企業(yè)在那幾處使用看板了管理？哪些地方還可以考慮使用看板管理？

第四講：精益生產(chǎn)的支柱——TQM和自動化

一、TQM

1. 質(zhì)量發(fā)展史

檢驗→統(tǒng)計→全面→智能質(zhì)量4.0

2. TQM理念與原則

1）以顧客CTQ為關(guān)注焦點

2）全員參與

3）過程方法

4）持續(xù)改進原則

3. TQM之質(zhì)量過程控制

1）研發(fā)企劃設(shè)計質(zhì)量管理

案例：品質(zhì)功能展開案例

2）生產(chǎn)準備、采購管理階段質(zhì)量管理

3）生產(chǎn)階段質(zhì)量管理

案例：“標準化作業(yè)”：制定統(tǒng)一的操作規(guī)范

4）銷售階段質(zhì)量管理

案例：顧客滿意度調(diào)查

5）庫存與流通階段質(zhì)量管理

6）流通階段質(zhì)量管理關(guān)鍵措施

a質(zhì)量協(xié)議（如貨損率＜0.01%）

b定期審核（TAPA TSR認證）

二、質(zhì)量工具應(yīng)用

工具1：檢查表、層別法

工具2：柏拉圖、魚骨圖

工具3：直方圖、散布圖、控制圖

三、TQM體系建立與運行

1. 質(zhì)量方針與目標制定

2. 質(zhì)量手冊與程序文件編寫

3. 內(nèi)部審核與管理評審

4. 核心目標

——預(yù)防缺陷（而非事后檢驗）、標準化作業(yè)（減少人為變異）、合規(guī)性保障（符合ISO/行業(yè)法規(guī)）、持續(xù)改進（PDCA循環(huán)）

5. 品質(zhì)保障體系的四大核心模塊

模塊1：質(zhì)量策劃（Plan）

模塊2：過程控制（Do）

模塊3：質(zhì)量評估（Check）

模塊4：持續(xù)改進（Act）

6. 品質(zhì)保障體系的落地步驟

步驟1：體系設(shè)計

步驟2：文件化建設(shè)

步驟3：實施運行

步驟4：審核改進

7. 品質(zhì)保障體系的本質(zhì)：用系統(tǒng)方法替代人治:

1）建標準：明確客戶要求的量化指標

2）控過程：預(yù)防、檢測、響應(yīng)三線防御

3）保閉環(huán)：問題歸零與知識沉淀

四、自動化

1. 自動化：機械設(shè)備本身可檢測出異常、并自動停止和報警

1）三不原則：不接受、不制造、不流出

2）自動化的基本原則：在工序內(nèi)造就品質(zhì)、省人化

3）自動化與自動化的區(qū)別

2. 快速響應(yīng)

1）異常反應(yīng)機制流程

3. POKAYOKE防錯技術(shù)

1）防錯原理與類型

2）防錯裝置設(shè)計與應(yīng)用

——機械類防錯裝置、電氣類防錯裝置、軟件類防錯功能

案例分析：防錯技術(shù)避免重大質(zhì)量問題的改善

第五講：精益管理的工具——5S、目視化管理、IE與TPM

一、5S管理

1. 整理（Seiri）

——區(qū)分必要與不必要物品

判斷必要物品的標準：使用頻率、生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性等

2. 整頓（Seiton）

1）定點、定容、定量原則

2）物料與工具的合理擺放與標識

案例分析：不同類型物料的多種標識示例：顏色、編號、名稱等

3. 清掃（Seiso）

1）清掃責任區(qū)域劃分

2）設(shè)備清掃與檢查的結(jié)合

4. 清潔（Seiketsu）

1）制定5S標準與規(guī)范

2）定期檢查與監(jiān)督機制

5. 素養(yǎng)（Shitsuke）

1）員工5S意識培養(yǎng)

2）5S文化的形成與維持

二、目視管理

目視化管理：將要管理的項目通過五官的感觸可直接判斷正?；虍惓?,從而提高管理的效率和異常發(fā)現(xiàn)的水平

1. 目視化管理4個類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2. 目視化管理3個作用

1）問題點顯露化

2）困難、浪費、不穩(wěn)定的顯露化

3）管理效率化

3. 目視化管理3個原則：視覺化、透明化、界限化

4. 目視化工具

1）看板管理（生產(chǎn)看板、傳送看板等）

2）顏色管理（安全色、區(qū)域色等）

3）警示標識與圖表

案例分享：目視化管理案例

三、精益生產(chǎn)與IE手法的活用

1. 經(jīng)典IE手法（基礎(chǔ)層）

案例：通過動作分析改善和線平衡知識實施改善實例

2. 中級IE手法（分析層）

案例分享：物流強度計算表

課堂分組練習：繪制本公司現(xiàn)狀價值流程圖

四、TPM的11項核心內(nèi)容

1. TPM的概念及組織運行架構(gòu)解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進四階段

4. TPM的五大內(nèi)涵、三大思想、兩大基石與八項活動

5. TPM實現(xiàn)“零故障”的五項對策

6. 設(shè)備綜合效率OEE的五個計算方式

7. TPM必須消除的七大損失

8. 設(shè)備綜合效率OEE的五種分析方法

9. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

10. TPM的推行七個步驟

11. TPM推行的管理指標

案例：OEE計算

案例分享：5WHY 案例分享

第六講：精益生產(chǎn)的落地——實戰(zhàn)管理

一、6S“標桿”樣板區(qū)打造

1. 標桿建立——6S標準樣板現(xiàn)場（點、線、面推廣）

2. 建立工廠可視化標準——車間、設(shè)備、物料等管理標準可視化

3. 建立崗位6S維持基準——崗位作業(yè)者必須遵守的標準

4. 6S活動競賽——各區(qū)域定期評價PK

二、改善提案活動

1. 目的：創(chuàng)建持續(xù)改善的企業(yè)文化

2. 活動范圍：針對不合理，不穩(wěn)定、浪費等問題

3. 申報流程

三、VSM價值流管理

案例舉例：某公司的生產(chǎn)價值流圖

1. 價值流增值與非增值

1）價值流作用：減少不增值的活動，增大增加價值比重

2）價值流分析：典型價值流改善收益

2. 價值流推廣的成功要素

1）領(lǐng)導力工程

2）梯隊性人才培養(yǎng)

3）過程管理機制健全

3. 價值流設(shè)定改進目標

4. 價值流實施計劃

1）準確表達價值流的改善步驟

2）改進的重點事項

3）實施價值流改善的節(jié)點、詳細的推進計劃（年度、月別）

4）要有定量化的指標、改善擔當者和考核者

小組課題改善活動：你眼中公司的價值流未來圖

五、持續(xù)改善課題改善活動

1. 課題運營流程：申報→推進→評價→發(fā)表（最終評價）→事后管理

2. 課題運營方案：小組為單位活動方法→過程控制→過程點檢→評價

3. 課題申報流程：現(xiàn)況檢討書→檢討書審議→檢討書修正→決裁→備案

4. 課題FEA與課題授予：效果分析表→課題授予書

5. 課題活動開展順序：8大步驟

課題選定→現(xiàn)象把握→原因分析→目標設(shè)定→制定對策→實施對策→效果分析→標準固化

6. 課題活動評價：進度評價、活動次數(shù)評價、目標效果評價、知識評價、推廣評價

案例：豐田改善八步法實際案例

第七講：精益生產(chǎn)的根基——人才培養(yǎng)

一、精益人才育成

1. 課程體系設(shè)置與現(xiàn)場督導干部培養(yǎng)

2. 內(nèi)部講師培養(yǎng)與認證流程

3. 內(nèi)訓師資格評價標準

4. 課題改善專家培養(yǎng)

5. 精益人才育成體系

二、標桿班組自主管理活動

1. 標桿班組建設(shè)三個層次收益

收益一：員工收益（成就、歸屬、價值）

收益二：班組長收益（減壓減賦減繁）

收益三：企業(yè)收益（績效、成長、發(fā)展責任）

2．標桿班組建設(shè)的核心邏輯

1）班組定位金字塔模型

演進路徑：先夯實5S/標準化基礎(chǔ)，再追求自動化/數(shù)字化突破

2. 四大核心能力構(gòu)建

三、標桿班組建設(shè)五步法

1. 現(xiàn)狀診斷（3天快速掃描）

診斷工具包：班組成熟度雷達圖（5大維度20項指標）、價值流快照（手機拍攝7大浪費點）

2. 標準建立（班組憲法制定）

——三書一表體系

特色實踐：某公司「班組管理看板」包含6大模塊的可視化指標

3. 改善突破（90天速贏計劃）

4. 固化機制（防止倒退）-三層次保障體系

1）日常：班前會10分鐘標準流程（包含安全KYT演練）

2）周度：班組OPL（單點課程）分享會

3）月度：班組「金點子」擂臺賽

5. 班組活動三級診斷

一級診斷：專家診斷（針對活動推進整個過程、成果及氛圍）

二級診斷：部門領(lǐng)導診斷（審核活動的成果）

三級診斷：總經(jīng)理TOP診斷（以激勵為主）